Für viele Unternehmen ist das Thema Transformation ein wichtiges Ziel für das zukünftige Wachstum; sei es die digitale Transformation, um durch den technischen Fortschritt neue Geschäftsmodelle und Kundenerfahrungen zu kreieren, oder die kulturelle Transformation, um den neuen Herausforderungen und Rahmenbedingungen im täglichen Geschäft mit einem veränderten Mitarbeiterverhalten gerecht zu werden.
So muss sich zum Beispiel der Vertrieb des Schuhherstellers jetzt auf den Einkäufer der Handels- oder Modekette einstellen, weil dort die zukünftigen Umsätze zu erwarten sind und nicht mehr bei dem Einzelhändler des Schuhfachgeschäftes, das zunehmend von der Bildfläche verschwindet.
Ähnlich ist es im Maschinenbau, wo die Expertise des Fachmannes oder Ingenieurs nicht mehr nur in der Werkshalle für die Auftragsbearbeitung gefordert ist, sondern er sich zunehmend in die Lösungsfindung direkt mit dem Kunden vor Ort einbringen muss.
Was heißt das aber? In vielen dieser Fälle müssen sich die Mitarbeiter auf neue Situationen und Herausforderungen einstellen und betreten oftmals absolutes Neuland. Nicht selten werden die Mitarbeiter mit wenig Vorbereitung ins kalte Wasser gestoßen, in der Hoffnung, dass es schon irgendwie klappen wird. Das ist allerdings riskant.
Nehmen wir das Beispiel des Vertrieblers des Schuhherstellers. Bisher hat er sich überwiegend mit dem Einzelhändler oder dem Geschäftsführer eines größeren Schuhgeschäftes auseinandergesetzt. Beide haben tiefe Kenntnisse über das Schuhgeschäft und den Markt und sprechen eine Sprache. Für den Einkäufer der Handels- oder Modekette ist das möglicherweise ein komplett neuer Bereich und er hat wenig Ahnung über den Schuhhandel. Hier muss der Vertriebler in der Lage sein, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen und entsprechend reagieren zu können, d.h. der bisher gelebte Vertriebsansatz mit dem Einzelhändler muss unter Umständen ganz anders für die neuen Geschäftskunden aussehen.
Idealerweise gibt es für all diese Transformationsvorhaben eine klare Vorstellung des Sollzustandes, das heißt was genau soll der Mitarbeiter als Ergebnis der Transformation anders machen, welche Erwartungen soll er erfüllen, welche Erfolge soll er erzielen? In der Praxis wird leider an diesem Punkt zu wenig Denkarbeit investiert. Sobald einige wage Zielvorstellungen (neuer Vertriebsansatz) im Raum stehen, schwenkt die Diskussion sofort dahin, welche Maßnahmen denn alle durchgeführt werden müssen (Sales Training, neue Verkaufsbroschüren, Neuzuweisung der Verkaufsgebiete etc.). Durch das input-getriebene Vorgehen, ohne ein klares Ziel vor Augen zu haben, werden viele Transformationsvorhaben zur Illusion, die viel Arbeit und Geld kosten, unterm Strich aber nicht die gewünschten Resultate liefert.
Was ist also erforderlich, um ein Transformationsvorhaben erfolgreich durchzuführen?
Drei Fragen zum Erfolg:
- Wie sieht das klare Zielbild aus, das erreicht werden soll?
Das ist der BluePrint für alles was folgt und bildet, ähnlich wie beim Hausbau, die Grundlage für die Umsetzung. An dieser Stelle muss die Denkarbeit erfolgen. Sinnvoll ist es, sich in das, was man erreichen will, hineinzuversetzen (wie ist die Gesprächssituation mit dem Einkäufer, welche Fragen tauchen auf, wo sind die Blind Spots, welches Image soll erzeugt werden etc.). Steve Jobs hatte seinerzeit in einem Warehouse seine Vorstellung eines Apple Retail Stores nachgebildet und durch regelmäßige Besuche sich genau überlegt, welche Customer Experience er erzeugen will und wie der Store letzten Endes designt sein muss und welches Verhalten von den Mitarbeitern erwartet wird, um das zu erreichen. Entscheidend ist es, das angestrebte Zielbild so konkret und spezifisch zu beschreiben wie möglich. Zu sagen, der Kundenservice in unseren Shops soll verbessert werden, ist wenig zielführend. Wenn aber die einzelnen Aspekte, die Kundenservice ausmachen, klar definiert werden (Blickkontakt aufbauen, Begrüßung des Kunden, freundlicher Gesichtsausdruck etc.) dann wird ein Schuh daraus, mit dem man arbeiten kann.
- Was muss unternommen werden, um das Zielbild umzusetzen?
In den meisten Transformationsvorhaben geht es darum, die Mitarbeiter auf neue Situationen vorzubereiten (Produktionsingenieur kreiert Lösungen mit Kunden vor Ort), den Mitarbeitern neue Verantwortlichkeiten zuzuweisen (Vertriebsexperte bietet dem Geschäftskunden proaktiv Energiekonzepte für das neue Vorhaben an), oder das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern (Vertriebsanfragen werden innerhalb von 4 Stunden beantwortet).
Ausgehend von dem Zielbild schaut man, was davon schon vorhanden ist und was noch benötigt wird. Wenn der Produktionsingenieur bisher nur Aufträge nach Spezifikation in der Werkshalle abgearbeitet hat, zukünftig aber mit dem Kunden zusammen Lösungen vor Ort suchen und entsprechende Spezifikationen selbst erstellen soll, dann muss er durch verschiedene Maßnahmen (Training, Coaching, Rollenspiele, Begleitung des Vertriebs etc.) darauf vorbereitet werden. Wenn der Vertrieb Anfragen von Kunden innerhalb von 4 Stunden beantworten soll, dann muss man eventuell Prioritäten im operativen Geschäft anders setzen, das Angebotswesen verschlanken, den Vertrieb mit besseren IT-Tools unterstützen und gewisse Aufgaben an andere Bereiche übertragen.
Wenn das Zielbild spezifisch definiert ist, ist es ein Leichtes, die erforderlichen Maßnahmen abzuleiten, um von dem jetzigen Zustand (heute) zu dem gewünschten Zustand (Zielbild) zu gelangen.
- Wer macht was bis wann?
Der beste Maßnahmenplan hilft nicht, wenn nicht dezidiert und konsequent festgelegt wird, wer welche Ergebnisse bis wann liefert. Der Mangel an spezifischer Planung ist übrigens eine der häufigsten Ursachen, weshalb Vorhaben sich in die Länge ziehen oder gar scheitern. Für jede Maßnahme sollten Ergebniskriterien hinterlegt werden (statt „Analyse durchführen“(Input), „drei Alternativen für Umsetzung präsentieren“ (Output)), ein Verantwortlicher für die Maßnahme benannt werden und ein Termin festgelegt werden, wann die Ergebnisse geliefert werden. Dieses konsequente Planen erzeugt eine hohe Umsetzungsstärke und hilft, Vorhaben erfolgreich umzusetzen.
Werden diese drei Fragen in der geforderten Tiefe und mit entsprechender Konsequenz beantwortet, steht die Transformation auf einem soliden Fundament und entwickelt sich nicht zu einer Illusion.
Das aktuelle Transformationsvorhaben läuft nicht wie erwartet? Sie haben Fragen, wie dieses Vorgehen auf ein Projekt in Ihrer Organisation übertragen werden kann?
Schreiben Sie mir eine Email und wir vereinbaren ein 15-minütiges Gespräch, in dem ich Ihnen ein paar Tips zu Ihrer Situation gebe.
